Система подбора персонала в наши дни должна основываться на прогрессивной модели оценки потенциала соискателя. Сегодня технологический прогресс и глобализация постоянно меняют бизнес среду и условия работы в ней, соответственно стандартные шаблоны подбора персонала отживают свое и становятся не актуальными. На смену им приходит совершенно новая система подбора персонала, которая основывается уже не на поиске кандидата с наибольшим опытом работы на аналогичной должности, а на том, есть ли у соискателя потенциал, реализация которого позволит ему привести компанию к коммерческому успеху.
Введение
Основная задача подбора персонала состоит в том, чтобы укомплектовать штат квалифицированными специалистами. Как мы уже знаем из предыдущей статьи «Подбор персонала по потенциалу», новая, четвертая эпоха подбора персонала, которую мы уже наблюдаем диктует нам, что именно потенциал соискателя является фактором, определяющим будет ли он в работе успешен и эффективен или нет. Отсюда вытекает логичный вопрос – готова ли ваша компания перейти в эпоху подбора персонала по потенциалу? Есть ли в вашей компании отлаженная система идентификации потенциала у соискателей?
Некоторые компании уже могут ссылаться на то, что такие системы отбора у них есть, однако на практике, программы подбора кандидатов с потенциалом базируются на отборе тех соискателей, которые раньше работали хорошо, а значит, предполагается, что и дальше они тоже будут работать великолепно. Такой способ подбора кадров – это вчерашний день. Дело в том, что мы с вами живем в очень турбулентное время, когда скорость развития технологий меняет этот мир буквально каждый год, если не чаще. Это делает бизнес недолговечным, непредсказуемым, неоднозначным и непростым, именно поэтому о будущих успехах судить по прошлым достижениям в наши дни уже не совсем корректно.
Современные исследования корпоративных программ подготовки кадров в лидирующих компаниях показали, что порядка 80% участников исследования уверены в том, что в их компаниях нет отлаженной модели идентификации потенциала соискателей. С данными результатами нельзя не согласиться, ведь оценить потенциал человека значительно труднее, чем его Intelligence Quotient, его предыдущие достижения и даже глубину знаний в выбранной отрасли. Однако такая модель тем не менее существует и она позволяет с 85% точностью определить наличие у человека потенциала. Об этой модели далее и пойдет речь.
Модель подбора персонала
Данную модель можно условно назвать «1.4» или «Один-четыре». Суть ее заключается в определении потенциала человека для данной конкретной работы или должности по одному базовому параметру и четырем специальным. Базовый параметр – это мотивация человека. Специальные параметры: первый – любознательность, второй – сообразительность, третий – целеустремленность и четвертый – коммуникабельность. Теперь давайте рассмотрим их более подробно.
Главным индикатором мощного потенциала является мотивация к выполнению данной работы, то есть искреннее желание преуспеть в данном ремесле. Это первостепенная задача интервьюера – выяснить, насколько соискателю данная область деятельности интересна, к чему он стремится, чего он хочет достичь, что для него является движущей силой, что заставляет его вставать по утрам и так далее. Примитивные ответы довольно легко отличить от возвышенных. Для этого нужно следить не только за словами, но и за позами, мимикой и жестами человека. Анализируя как вербальную, так и невербальную реакцию собеседника, вы с легкостью определите, есть ли у человека огонь в глазах, или ему в принципе все равно на какую работу устраиваться, хоть тренером, хоть кассиром, хоть охранником.
После того, как вы оценили мотивацию человека и вам стало понятно, насколько он заинтересован в данной работе, пора переходить к четырем параметрам, которые позволят более точно оценить наличие у него потенциала.
- Первый параметр – любознательность. Вы должны выяснить, насколько человек заинтересован в том, чтобы постоянно учиться, развиваться, читать, смотреть, узнавать и углублять свои знания в выбранной области. Интересно ли ему посещать тренинги, ездить на конференции и проходить курсы повышения квалификации? Насколько важную роль в его жизни играет саморазвитие и самообразование?
- Второй параметр – сообразительность. Выясните, обладает ли человек аналитическими, логическими и креативными способностями. Узнайте как он собирает информацию, как он ее классифицирует, из каких источников он ее берет и как он определяет, насколько те или иные из них являются авторитетными в конкретной области. Обладает ли он стратегическим видением того, как будет развиваться его карьера?
- Третий параметр – целеустремленность. Насколько сильны убеждения человека в том, что это именно та работа, которая ему нужна? Что может сбить его с намеченного пути, готов ли он преодолевать новые и новые препятствия, способен ли брать на себя ответственность, не боится ли того, что в какой-то момент он может столкнуться с неразрешимыми обстоятельствами, как он обычно реагирует на удары судьбы?
- Четвертый параметр – коммуникабельность. Насколько хорошо у кандидата складывается общение с людьми и как он вообще к ним относится? Каков его тип личности, он экстраверт, интроверт или смешанный тип? Обладает ли он навыками этикета, риторики, влияния, убеждения, переговоров? Какие знает языки, какие читает книги, какое имеет хобби и как в целом расширяет свой кругозор?
В предыдущей статье (см. ссылку выше) я много говорил о том, что при первом взгляде на модель подбора персонала по потенциалу не представляется возможным оценить качественно или количественно, насколько этот потенциал у кандидата велик. Но это только при первом взгляде. После того, как мы рассмотрели модель 1.4, мы получили вполне конкретные параметры, степень владения каждым из которых можно оценить, используя самую обычную шкалу измерения.
Когда вы достаточно подробно обсуждаете с кандидатом степень его мотивации, вам по итогу уже не составит труда оценить, на сколько баллов по шкале от 1 до 10 сильна его мотивация. Точно так же оцениваются и параметры любознательности, сообразительности, целеустремленности и коммуникабельности. В конечном счете, если через ваше собеседование пройдет 10, 20 или 30 кандидатов, у вас на руках будут и качественные и количественные показатели величины потенциала соискателей, как по сумме всех параметров, так и по каждому из них в отдельности.
Зачем рекрутеру соцсети
Как понять, обладает ли потенциалом человек, которого вы пригласили на собеседование? Для этого прежде всего необходимо навести о нем справки, подробно изучить его резюме, чем он занимался раньше, где учился, каких успехов достиг, есть ли о нем информация в интернете, есть ли у него страницы в социальных сетях и микроблогах, что он там постит, на какие группы подписан, какие фото или видео он добавляет себе в альбомы. Все это может значительно упростить вам работу, так как вы узнаете о человеке значительно больше, чем то, что он посчитал нужным указать в резюме.
Все крупные компании уже достаточно давно, еще с момента появления социальных сетей начали мониторить соискателей на наличие персональных аккаунтов. Более того, в последнее время отсутствие хотя бы одного зарегистрированного и активного аккаунта в социальной сети уже является поводом для работодателя задуматься о том, насколько данный человек социально адаптирован, насколько он открыт для общения, сможет ли он найти общий язык с коллективом и в том числе с клиентами. Фактически, аккаунт в социальной сети – это второе резюме соискателя.
Как известно, резюме составляется под конкретную вакансию, поэтому если у человека есть опыт работы в различных областях, в резюме он укажет только тот опыт, который касается интересующей его вакансии. В то же время, нередко бывает и так, что в ходе собеседования выясняется, что он больше подходит не на ту позицию, на которую отправлял резюме, а на другую, к которой по своим способностям он подходит больше всего. То, что он не указал в резюме, уже на данном этапе может послужить для вас ключевой информацией относительно того, насколько ему интересна данная сфера деятельности, насколько он сможет реализоваться на данной позиции и стоит ли вообще приглашать его на собеседование.
Так или иначе, собрав максимум информации про соискателя, проводите интервью в формате 1.4. Задавайте последовательные и грамотные вопросы. Если вы например хотите узнать, насколько человек коммуникабелен, не задавайте прямых примитивных вопросов, типа – «Насколько вы коммуникабельны?». Задавайте развернутые вопросы, типа:
- Как вы обычно реагируете на возражения?
- Как вы разрешаете конфликтные ситуации?
- Как вы убеждаете собеседника в своей правоте?
Желательно при этом делать акцент не просто на рассуждениях, а на конкретных примерах из жизни, как человек в своей практике и на своем опыте справлялся с разрешением подобных вопросов и ситуаций. Даже если опыта работы у человека нет, спросите как он ориентируется в подобных ситуациях в общении с друзьями, родными и близкими. Имейте в виду, что замотивированный человек, склонный к самообразованию и не имеющий опыта работы, способен в кратчайшие сроки освоить практически любой род деятельности.
Так что не примеряйте соискателя только на ту вакансию, на которую он прислал резюме, после завершения собеседования примерьте его на все открытые и в том числе закрытые позиции, на которых он смог бы максимально раскрыть свой потенциал и помочь компании. Если вы из десятка соискателей выявили одного кандидата с потенциалом, старайтесь заполучить его себе в компанию любыми средствами. Кто знает, возможно тот кандидат, которого вы уже хотели отбраковать, но все-таки оставили, через 5-6 лет возглавит вашу компанию, хотя изначально у него не было в этой области ни знаний ни опыта.
Выводы
Описанная здесь система подбора персонала на основе модели 1.4 отлично подходит для определения потенциала как людей с опытом работы в конкретной области, так и тех, у кого опыта нет вообще. Во вступлении к предыдущей статье я задавал вопрос – почему происходит так, что опытные и профпригодные сотрудники на новой работе проваливаются, а неопытные и проф непригодные взлетают? Теперь вы знаете, что все решает потенциал. У одних он есть, у других его нет. Одни его развивают, другие нет. Вот почему одни становятся директорами, а другие пытаются, но не могут сдвинуться даже с нынешней должности.
Таким образом, друзья, если вы хотите узнать, насколько кандидат способен преуспеть на данной позиции и приведет ли он компанию в обозримой перспективе к коммерческому успеху – пропустите его через жернова модели 1.4 и вам станет ясно, насколько он вам подходит. Также не забывайте вести шкалу по каждому параметру, для того, чтобы можно было в количественных показателях, после интервью, скажем с 10-15 соискателями определить, кто из них набрал больше баллов в сумме или по отдельным параметрам в частности, если такая статистика для вас будет важна.
Автор статьи – Давиденко Феликс
Написать ответ